中国で民間の歯科医になるのはなぜそんなに疲れるのですか？

最近、私は個人歯科医院の同僚から多くの依頼を受けるようになりました。 問題の多くは、人事管理、給与制度設計、採用の XNUMX つの主要な領域に分類できます。

これは、中国の開業歯科医の大多数が、かつては純粋に技術的な役割であったものから、総合的なオペレーターの役割に徐々に移行していることを示しています。

このプロセスは苦痛で複雑ではあるが、中国の膨大な数の開業医が、少なくとも概念的かつ論理的なレベルでは、私が考える「涅槃の再生」を経験している。

欲求不満の根源

彼らの不満や方向性の欠如の理由は、医学教育システムにあると私は考えています。

まず、中国の私立歯科医師は、医学部で学ぶ際にいかなる種類の経営管理コースも受講したことがありません。

私たちの教授のほとんどは公的医療制度の臨床業務に従事しています。 つまり、彼らは誰も開業医の経験を持っていないのに、開業医志望者に実践的な知識を伝えることがどのように期待できるのでしょうか?

したがって、岸の向こう側に到着することを期待している場合ではなく、熾烈な市場競争の「大海で泳ぐ」ことに関しては、学部レベルで有益な洞察を得るのは不可能です。

技術的な思考を持つ人の限界

実践的な思考にも限界があります。 歯科分野の技術専門家として、私たちの認知スキルと管理スキルは厳格かつ集中的であるため、多くの物事に対して近視眼的な見方をすることになります。

練習の運営と管理には、より多様な思考と多くの柔軟性が必要です。 正式なシステムで特別な訓練を受けていなければ、人の思考能力の中に XNUMX つの正反対の論理モードが共存する確率は非常にまれです。

開業歯科医の多くは、人事管理のボトルネックが外来診療の規模と密接に関係していることが多いと感じています。

クリニックの規模が小さい場合、歯科医は多くの人的問題をより適切に監督できるでしょう。 早期発見と早期対応が可能になります。 このカテゴリーに当てはまる医師は、自分の人材管理能力に対して「過信」を抱く傾向があります。

しかし、患者数の急激な増加により歯科医師チームが急速に拡大すると、歯科医師の経営能力の「天井」が露呈することになる。 これが、多くの歯科医主導のチェーン診療所が、一定の成長の「天井」に達すると規模を拡大することが不可能になることが多い理由です。このことが、この記事の前提に立ち戻ります。

他分野を謙虚に認め、学ぶ

長く存続し、社会に利益をもたらすあらゆる産業は、「存在は合理的」という自然法則に従っています。

同様に、管理や運営が重要ではないのであれば、なぜ世界的に有名なビジネススクールが存在し、人々を魅了し続けるのでしょうか？

医療専門家として、自分の専門分野がどれほど「美しい」かを知るだけでなく、他業界の非常に成熟した経験や手法を謙虚に尊重し、アドバイスを求めることができます。 情報をどのように使用および適用するかは完全にあなたの特権です。

管理と運営の真の価値に直面することによってのみ、中国の民間歯科医療の真の繁栄のビジョンを導くことができます。

では、この変革のプロセスにおいて、歯科医院の大半の上司の混乱をどのように解決すればよいのでしょうか?

まず第一に、関連する専門知識を勉強して理解することが最も重要です。 地元の正規ビジネススクールが主催する関連講座で「健康栄養学」を学ぶことをお勧めします。 これにより、価値のある関連知識を学ぶことができ、プラットフォームを活用して優良顧客層のレベルアップと拡大を図ることができ一石二鳥です！

第二に、内部管理組織体制を早急に構築・整備する必要があります。

歯科チームの規模はそれほど大きくなく、管理も比較的容易ですが、将来の拡大に備えて適切な基盤システムを構築することが重要です。

存在しない経営体制

私は全国の開業医との幅広い交流の中で、多くの経営上の問題が診療所内の経営組織構造が不透明、または存在しないことに根ざしていることに気づきました。

外来クリニックでの大小を問わず、最終的な決定を下すのは常に歯科医です。 このような「皇帝」のような中央集権化により、多くの歯科医が自分の診療科のスキル不足について不満を漏らすようになりました。 これは、権限の過度の集中化と不十分な委任という永続的な問題です。

クリニックの規模に関係なく、対応する管理レベルと職務権限部門が存在する必要があります。 現在、あらゆる意思決定と問題処理はマネージャーの管理下にあります。 そうでなければ、従業員が知らず知らずのうちに不精な労働習慣を身につけてしまったとき、誰が責められるべきなのでしょうか。私たちには彼らの「責任」の欠如について文句を言う権利があるでしょうか?

一部の外来診療所では「中間管理職」を雇用していますが、彼らがその責任を果たし始めるとすぐに、管理歯科医が何の理由も示さずに公然とポートフォリオを変更したり削除したりすることがあります。

このような問題がエスカレートし、会社の意思決定者が直接介入せざるを得なくなった場合、その結果として、形成され始めたばかりの初期の経営組織構造に意図せず損害を与える可能性があります。

私のビジネス同僚の中には、自分たちの介入の影響にさえ気づいていない人もいました。 一部の同僚は、その認識を受けて真摯に変化を求めましたが、悲しいことに多くの場合、すでに従業員、特に進取の気性のある従業員の熱意を著しく抑制しています。

自分の境界線がどこにあるのかを知る

私の意見では、すべての管理歯科医は、組織管理の「境界」がどこにあるのかを明確にし、中間管理職に完全に「権限」を与える必要があります。

実は中間管理職は、上司と部下の間の重要な伝達者、経営執行者としての役割を担っています。 彼らは、草の根従業員の日常的な管理雑務を効果的に共有するだけでなく、上司によって手配されたそれぞれの特定の作業を実行することもできます。

外来の管理者として、開業歯科医は数人の中間レベルの管理者に結果を尋ねるだけで済みます。 組織構造を管理することにより、管理効率を共有して向上させることができ、企業の発展はより成熟し、標準化され、プロセス指向になります。

これが、外来診療所の発展を新たな高みに押し上げ、外来診療所を「適格な」民間企業に変える唯一の方法です。

出典: 匿名寄稿者/華夏医療ネットワーク